Questionmark Perception
Sep 28 2022 |
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Introduction

Introducción

Este es el examen de muestra para la certificación EXIN Agile Scrum Master (ASM.SP). Las normas y reglamentos de exámenes EXIN se aplican a este examen.

El examen consiste en 40 preguntas de selección múltiple. Cada pregunta tiene varias respuestas posibles, de las cuales solo una es correcta.

El número máximo de puntos que se pueden obtener en este examen es de 40. Cada respuesta correcta tiene un valor de 1punto. Usted necesita obtener 26 puntos o más para aprobar el examen.

El tiempo permitido para este examen es de 90 minutos.

¡Buena suerte!





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Question

1  of 40
La empresa Yellow Industries está perdiendo clientes. La queja principal de sus clientes es que Yellow Industries simplemente no crea el producto que quieren. La junta directiva desea empezar a trabajar de un modo más ágil para hacer que la empresa sea financieramente saludable de nuevo.

¿Cómo beneficiaría más a Yellow Industries el trabajar de una forma más ágil?

Question

2  of 40
La forma ágil de trabajar ofrece más predictibilidad y más flexibilidad que las metodologías tradicionales.

¿Cómo ayuda Scrum a lograr más predictibilidad y flexibilidad?

Question

3  of 40
Una Scrum Master sabe que debería ayudar a eliminar barreras, pero tiene dudas sobre si también sería útil establecer una forma de mejora continua.

¿Eliminar barreras tiene algo en común con establecer la mejora continua?

Question

4  of 40
Los requisitos de negocio pueden cambiar en cualquier momento, por lo que el equipo de proyecto ahorra esfuerzo y tiempo al hacer solamente el trabajo necesario para que el paso requerido se pueda considerar completado.

¿Qué metodología ágil representa mejor este enunciado?

Question

5  of 40
Aisha es una Scrum Master. Durante un sprint, se da cuenta de que el equipo no completará un producto potencialmente entregable para el final de este sprint. Aisha sospecha que se debe a que el equipo no revisa todo el código antes de integrarlo.

¿Qué debería hacer Aisha?

Question

6  of 40
Un equipo nuevo está empezando a hacer la transición a Scrum. Es un equipo piloto. El Product Owner ya ha trabajado antes en un equipo de Scrum. Los Desarrolladores son completamente nuevos en Scrum. El Scrum Master ha recibido algo de formación formal, pero tiene una experiencia limitada. Por ahora, tienen un director de proyectos que supervisa el proyecto.

El equipo debe formarse en el marco de trabajo de Scrum.

¿Quién rinde cuentas para garantizar que esto se lleve a cabo?

Question

7  of 40
¿Qué tareas y responsabilidades le corresponden al Scrum Master?

Question

8  of 40
Naz es Scrum Master de un equipo de Scrum establecido hace cuatro meses. Trabajan en el desarrollo de una aplicación para caminantes y excursionistas. Esta aplicación forma parte de un paquete de programas y tiene enlaces y dependencias de otros productos, algunos de los cuales ya están en el mercado y otros que todavía están en desarrollo.

Además de Naz, este equipo de Scrum multifuncional está conformado por siete Desarrolladores y el Product Owner, que es bastante nuevo en este rol.

Los miembros del equipo de Scrum han estado trabajando muy bien juntos. Sin embargo, Naz se da cuenta de que el scrum diario (daily scrum) se alarga con frecuencia y a veces dura hasta 30 minutos. Se discute mucho con el Product Owner sobre los elementos del tablero, lo que a veces incluye preguntas y discusiones sobre las dependencias, y a los miembros del equipo les gusta comprender bien y obtener respuestas a sus preguntas antes de continuar con el siguiente elemento del tablero.

¿Qué debería hacer la Scrum Master para mejorar esta situación?

Question

9  of 40
Un equipo de Scrum está buscando una forma de optimizar su trabajo diario. Este equipo tiene un estilo de trabajo caótico. A menudo se encargan de mucho trabajo de manera individual. Son profesionales altamente capacitados, pero a veces olvidan tareas. Si identifican un problema, no siempre saben cómo pedir a los demás que vengan y les ayuden. El equipo directivo desea que este equipo retome el control de la situación. Para ello,

los Desarrolladores proponen la siguiente solución:
- Un canal específico en su plataforma de contactos en la red para hacer un seguimiento de los obstáculos y repartir las tareas

El Product Owner propone una solución totalmente diferente:
- Un diagrama de Gantt al que se le pueda hacer seguimiento en línea y que el equipo directivo entienda bien

Su Scrum Master propone otras dos posibles soluciones:
- Un tablero Kanban, que incluye límites de trabajo en progreso (WIP-limits) y tickets bloqueadores
- Un tablero Scrum, que no incluye límites de trabajo en progreso ni tickets bloqueadores, pero es fácil de entender

¿Qué herramienta es más probable que ayude a este equipo?

Question

10  of 40
Durante un sprint, un Desarrollador no entiende la historia de usuario en la que está trabajando. Esta es una posible barrera para el éxito del proyecto.

¿Qué debería hacer el Scrum Master para que el Desarrollador pueda trabajar al máximo de su capacidad?

Question

11  of 40
Un equipo se opone a la implementación de las prácticas de Agile Scrum. El Scrum Master ha decidido identificar el tipo de oposición: pasiva o activa.

¿Por qué el Scrum Master debería identificar esto?

Question

12  of 40
Susan es Scrum Master en una gran empresa. Susan solía ser una Desarrolladora, pero se ofreció como voluntaria para el rol de Scrum Master. Los miembros de su equipo trabajan bien juntos y tienen un buen entendimiento de los principios y metodologías ágiles.

Sin embargo, el equipo está bajo mucha presión en el sprint actual debido a algunos problemas. Los Desarrolladores no tienen un conocimiento detallado del entorno de pruebas. El equipo utiliza tickets bloqueadores para señalar este y otros problemas durante el scrum diario (daily scrum). Los miembros del equipo seleccionan el siguiente elemento del backlog en el que van a trabajar basándose en sus habilidades y preferencias.

Durante el scrum diario, Susan nota que un Desarrollador informa de un impedimento en el ticket en el que trabaja. Una vez más, este impedimento se debe a la falta de entendimiento del entorno de pruebas. Ninguna persona del equipo ofrece ayuda, pero Susan sabe cómo resolver este problema gracias a su experiencia previa.

¿Qué debería hacer Susan?

Question

13  of 40
Una empresa está trabajando con varios equipos de Scrum para asegurarse de cumplir con los plazos que requieren sus clientes. Estos equipos deben asegurarse de no duplicar sus esfuerzos y de que las dependencias son visibles y están claras.

La empresa ha optado por tener un solo backlog, un solo Product Owner y varios equipos de Scrum. Cada equipo de Scrum tiene varios Desarrolladores y su propio Scrum Master.

¿Qué rol de Scrum es el más apto para coordinar los esfuerzos?

Question

14  of 40
Un equipo ha empezado a trabajar recientemente con Scrum. Su antiguo director ahora actúa como el Product Owner del equipo.

Antes de la transición, el Product Owner solía repartir las tareas entre los miembros del equipo. El Product Owner continúa haciendo esto después de la transición a Agile, porque funcionaba muy bien antes de la transición. Los Desarrolladores simplemente lo aceptan, sin siquiera hablar de este asunto.

¿El Product Owner debería seguir repartiendo las tareas?

Question

15  of 40
Los distintos roles en Scrum rinden cuentas y son responsables de cosas diferentes. Uno de los roles rinde cuentas para adaptar el plan y el modo de trabajo, según y cuando sea necesario, con el fin de garantizar que se avance hacia el objetivo del sprint.

¿Qué rol rinde cuentas de esto?

Question

16  of 40
Un equipo de Scrum utiliza la Definición de Terminado (definition of done, DoD) por primera vez durante la reunión de planificación del sprint. En esta reunión, el equipo estima el tamaño de los elementos del backlog y crea el backlog del sprint.

¿Por qué el equipo necesita la DoD durante la reunión de planificación del sprint?

Question

17  of 40
Un Product Owner escribe la siguiente historia de usuario para el backlog de producto:

Como empleado de entrada de datos, quiero una buena interfaz de usuario para administrar las facturas de los clientes, para poder trabajar con rapidez.

¿Esta historia de usuario proporciona la información específica necesaria para poder añadirla al backlog del sprint?

Question

18  of 40
El Scrum Master y el Product Owner están analizando un nuevo backlog de producto. El Scrum Master se da cuenta de que el backlog de producto tiene algunas historias muy detalladas de menor prioridad. Algunos elementos de menor prioridad no están agrupados en Épicas, pero otros sí. Por otro lado, los elementos de alta prioridad no están agrupados en Épicas en absoluto y todos son muy detallados.

¿Es esta la forma en que se debe refinar el backlog de producto?

Question

19  of 40
Los objetivos organizativos están relacionados con los productos y los requisitos del backlog de producto.

¿Cómo se relacionan estos conceptos?

Question

20  of 40
A un equipo le cuesta mantener la reunión de planificación del sprint dentro del bloque de tiempo. Discuten por cada mínimo detalle y esto hace que se alargue la reunión. El Product Owner discute a menudo con los Desarrolladores sobre la estimación.

¿Quién rinde cuentas para garantizar que se resuelvan los conflictos durante esta reunión?

Question

21  of 40
Un Scrum Master está enseñando a un nuevo equipo a estimar utilizando puntos de historia. Un miembro más experimentado del equipo afirma que una estimación en puntos de historia sería útil solo para el sprint que están planificando, pero no en los próximos sprints. Dice que más bien deberían estimar en días ideales, porque estas estimaciones también son útiles para los próximos sprints, incluso si el elemento del backlog no acaba inmediatamente en el backlog del sprint.

¿Las estimaciones en días ideales son más útiles que las estimaciones en puntos de historia para los próximos sprints?

Question

22  of 40
Un equipo está estimando su velocidad. Han hecho lo siguiente para ayudar a estimar la velocidad:

- Los Desarrolladores han hecho un pronóstico de la velocidad en futuros sprints para un tipo de elementos del backlog de producto que nunca antes han hecho.
- El Scrum Master ha observado la velocidad de los sprints anteriores y ha anotado varios valores históricos que ayudan a estimar la velocidad en el siguiente sprint.
- El Product Owner ha consultado algunos estándares del sector en materia de velocidad.

¿Cuál de estas prácticas no es una buena forma de estimar la velocidad?

Question

23  of 40
Un equipo de Scrum tiene un historial de desempeño muy bueno. Sin embargo, últimamente no han sido capaces de alcanzar sus objetivos del sprint, a pesar de prever tiempo en cada sprint para los problemas imprevistos. El Scrum Master investiga este problema con el equipo en una reunión de retrospectiva del sprint.

Los Desarrolladores identifican los siguientes problemas con el último sprint:
- el equipo descubre algunos impedimentos en el flujo de trabajo después de cada sprint
- la dirección realiza con regularidad solicitudes inesperadas que requieren unas cuantas horas
- a los miembros especialistas los retiraron repentinamente del equipo para ayudar a otros equipos durante varios días
- el Product Owner se tomó dos semanas de vacaciones planificadas en el último mes

¿Qué problema es la razón más probable por la que no se han alcanzado los objetivos del sprint?

Question

24  of 40
Un equipo utiliza un tablero Kanban con cuatro columnas:

1 – Historia de usuario
2 – Pendiente
3 – En curso (3)
4 – Terminado

¿Cuál es el significado más probable del "(3)" en la tercera columna?

Question

25  of 40
¿Cuál es el objetivo principal de un tablero Scrum?

Question

26  of 40
Un equipo de Scrum está utilizando un burn-down chart (gráfico de trabajo pendiente) para hacer un seguimiento de su progreso. Durante el sprint, el gráfico se ve así:



¿Qué se sabe de este sprint?

Question

27  of 40
Un equipo decide utilizar técnicas de Kanban en su tablero Scrum. Han introducido el concepto de los límites de trabajo en progreso (WIP-limits) y han empezado a utilizar tickets bloqueadores para identificar los impedimentos que evitan que se complete una tarea.

El Scrum Master no está seguro de qué hacer con los tickets bloqueadores una vez que se elimina un impedimento del tablero. No parece adecuado simplemente deshacerse de ellos.

¿Qué debería hacer el Scrum Master con los tickets bloqueadores para aportar el mayor valor al equipo?

Question

28  of 40
Un equipo de Scrum ha encontrado un error crítico que consideran que deben resolver de inmediato. El equipo siempre reserva un 20% del tiempo del sprint para reparar errores. Ya han añadido algunos errores heredados (legacy bugs) a este backlog del sprint para dedicarles este 20%. El equipo ha acordado no pasar más del 20% del tiempo reparando errores.

El Product Owner ha identificado que el nuevo error crítico tiene una prioridad más alta que los errores que han añadido actualmente al sprint.

¿Cuál es la mejor medida que se puede tomar?

Question

29  of 40
Incluso en los grandes proyectos de desarrollo puede ser mejor tener un solo backlog de producto para un producto. Para gestionar adecuadamente el único backlog de producto, este no puede ser demasiado grande.

¿Cómo se debería mantener el backlog de producto en un tamaño razonable?

Question

30  of 40
Una empresa utiliza un enfoque Nexus para escalar un gran proyecto.

El equipo de integración Nexus coordina un solo sprint para todos los equipos. Cada equipo tiene su propio Scrum Master que ayuda a eliminar barreras.
Hay un solo Product Owner y un solo backlog de producto para todos los equipos de Scrum.

¿Es esta la forma correcta de utilizar un enfoque Nexus?

Question

31  of 40
No todos los proyectos son adecuados para un enfoque ágil. Una empresa tiene los siguientes proyectos.

- Un proyecto en el departamento de RR. HH. con un presupuesto ajustado, pero sin un plazo determinado. Los requisitos de este proyecto no están claros.
- Un proyecto en el departamento de TI con un plazo apremiante y un presupuesto ajustado. No es posible cambiar el alcance del proyecto.

¿Qué departamento tiene un proyecto que no es adecuado para un enfoque ágil?

Question

32  of 40
Una empresa desea utilizar un equipo de Scrum adicional al equipo de Scrum que trabaja actualmente en un proyecto.

¿Cuándo es esta una buena idea?

Question

33  of 40
Una empresa tiene dificultades para adoptar Scrum. Todos los miembros del equipo trabajan desde casa al menos una parte del tiempo. Esto hace que implementar Scrum sea difícil para el Scrum Master.

El equipo aún no ha terminado de formarse en Scrum, por lo que a menudo tienen preguntas para el Scrum Master. Los miembros del equipo se sienten desconectados unos de otros y a menudo no prestan atención durante las reuniones. Parecen tener poca voluntad de aprender Scrum. Tampoco se comunican a menudo entre ellos, lo que significa que no coordinan muy bien sus tareas.

¿Qué herramienta ayudará más al equipo?

Question

34  of 40
El rol tradicional de director de proyectos no existe en Scrum. Sin embargo, todavía se deben realizar algunas actividades de las que normalmente se encarga el director de proyectos. La mayoría de estas tareas están repartidas entre los roles de Scrum.

Un ejemplo de las actividades que todavía son necesarias incluye:
- asegurarse de que los Desarrolladores hagan un seguimiento del progreso
- asegurarse de que el producto se documente de forma adecuada

¿Quién debería encargarse de estas actividades?

Question

35  of 40
Una empresa ha descubierto que el proceso actual no está produciendo resultados aceptables. Hacer la transición a Scrum parece ser la mejor solución.

El Director General (CEO) ha creado un sentido de urgencia y también está conversando con las partes interesadas sobre sus planes. La mayoría de los empleados están entusiasmados por aprender más sobre Agile y han empezado a investigar Scrum por sí mismos.

La empresa tiene una gran reunión y decide de forma colectiva cómo hacer esta transición. Deciden hacer una transición lenta a Scrum, empezando por algunos proyectos pequeños y con un solo equipo de Scrum. El Director General decide que la formación será opcional debido a que los empleados están investigando de forma tan activa. Para el proyecto más importante, un director de proyectos experimentado desempeñará el rol de Product Owner.

Después de medio año, los resultados de la empresa no son los que se habían esperado con Scrum. Se dice que la transición es un fracaso.

¿Cuál es la razón más probable por la que la transición no funcionó?

Question

36  of 40
Un equipo está haciendo la transición a Scrum. A uno de los miembros del equipo, Alexander, parece que le desagrada realmente Scrum. Se expresa activamente en contra de las prácticas de Scrum y está arruinando el ambiente de cualquier reunión. Alexander es un saboteador.

Addy es la Scrum Master del equipo y quiere que Alexander se detenga, para que el equipo pueda tener éxito.

¿Cuál es la mejor forma de responder al comportamiento de Alexander?

Question

37  of 40
Los equipos de Scrum son autoorganizados. Esto significa que tienen la libertad de elegir la forma de trabajar y a qué se comprometen. Los equipos también resuelven sus propios problemas y deberían abarcar todas las competencias.

Casi parecería que no queda ningún rol para la dirección fuera del equipo de Scrum, pero esto no es cierto.

¿Cuál es el rol de la dirección en Scrum?

Question

38  of 40
Los equipos multifuncionales son mejores estimando el tamaño de las tareas nuevas que los demás equipos.

¿Por qué hacen mejores estimaciones?

Question

39  of 40
Una empresa está haciendo la transición de una cultura tradicional a una cultura ágil. En uno de los equipos, hay muchos conservadores. Los conservadores se oponen al cambio por el temor a lo desconocido y la incertidumbre que supone.

¿Cuál es la mejor forma de disponer de los conservadores durante la transición?

Question

40  of 40
La junta de una empresa ha designado consultores para identificar la pérdida de ventaja competitiva de la organización. La empresa crea productos muy complejos y los clientes a menudo tienen nuevos requisitos después de las demostraciones de producto. La recomendación es que se vuelvan más ágiles.

La empresa decide cambiarse a Scrum de inmediato y ordena a todos los involucrados en los proyectos a asistir a una formación en Scrum. Todos los proyectos nuevos deberían estar utilizando Scrum.

La dirección no desea ajustar ninguno de los estilos ni estructuras actuales de liderazgo, porque eso les haría perder tiempo.

¿Es esta una forma adecuada de hacer la transición?